Führungskrise in Deutschland: Nur noch jede(r) Siebte will Chef werden
Neue Studiendaten alarmieren Personalverantwortliche – doch es lässt sich gegensteuern. Die Schreckensbilanz der Führung: Hohe Belastung, wenig Privatleben. Die Ursachen für die wachsende Führungsmüdigkeit sind vielschichtig und treffen einen Nerv. An der Spitze der Abschreckungsfaktoren steht die hohe Arbeitsbelastung: 77 Prozent der Befragten nennen sie als entscheidenden Grund, warum sie keine Führungsverantwortung anstreben. Dicht dahinter folgen die große Verantwortung (75 Prozent) und spürbare Einschnitte ins Privatleben (73 Prozent). Auch die geringe finanzielle Zusatzmotivation und die Sorge, kollegiale Beziehungen zu gefährden, wiegen schwer – beide Aspekte nennen jeweils 48 Prozent der Befragten.
Innere Kündigung und Milliardenschäden: Wie ernst die Lage bereits ist
Aktuelle Gallup-Daten unterstreichen die Dramatik: Nur 16 Prozent der deutschen Führungskräfte werden von ihren Mitarbeitenden als\“voll zufriedenstellend\“bewertet – ein historischer Tiefstwert. 78 Prozent der Beschäftigten haben innerlich gekündigt und fühlen sich ihrem Arbeitgeber nur gering verbunden. Den volkswirtschaftlichen Schaden beziffert Gallup für 2024 auf 113 bis 135 Milliarden Euro.
\“Wer unter diesen Rahmenbedingungen fragt, warum niemand Chef sein will, sollte sich zunächst fragen, was Führung in seinem Unternehmen aktuell eigentlich bedeutet\“, sagt Overbeck.
Besonders alarmierend verläuft die Entwicklung bei den jüngeren Generationen. Laut einer weiteren Umfrage wünscht sich derzeit nur noch rund ein Viertel der Berufstätigen eine Führungsposition – so wenige wie nie seit 2018. Bei Frauen ist der Rückgang besonders drastisch: Ihr Anteil fiel binnen weniger Jahre von rund einem Viertel auf knapp ein Fünftel.
Führungsmodelle von gestern in einer Arbeitswelt von morgen
Ein zentrales Problem liegt in der strukturellen Starre vieler Unternehmen. Führung wird nach wie vor vorwiegend mit Vollzeitpräsenz, permanenter Erreichbarkeit und hierarchischer Weisungsbefugnis gleichgesetzt. Diese Konzepte sind jedoch mit den Lebensrealitäten und Wertvorstellungen jüngerer Generationen kaum noch vereinbar. Die Generation Z, die aktuell in denArbeitsmarkt eintritt, strebt nach Selbstverwirklichung, eigenverantwortlichem Arbeiten und einer sinnstiftenden Tätigkeit. Ein hierarchisch geprägter Führungsstil ist mit diesen Wünschen kaum vereinbar. Flexible Modelle wie Teilzeitführung fristen dagegen noch immer ein Nischendasein. Aktuell arbeiten nur 5 Prozent der weiblichen und 3 Prozent der männlichen Führungskräfte in Teilzeit.
Die Attraktivität von Führungsaufgaben nimmt auch deshalb ab, weil sich ihre gesellschaftliche Wahrnehmung grundlegend verändert hat. Führungsaufgaben stehen nicht mehr für Status und Privilegien. Ein Führungsangebot wird heute nicht mehr automatisch als Belohnung wahrgenommen.
Erschwerend wirkt zudem der demografische Wandel: Die geburtenstarken Babyboomer-Jahrgänge verlassen den Arbeitsmarkt, während zu wenige Nachwuchsführungskräfte nachrücken. Das entstehende Führungsvakuum trifft Unternehmen ausgerechnet in einer Phase, in der die Komplexität der Führungsaufgaben durch Digitalisierung, Transformation und generationenübergreifende Teamdynamiken gleichzeitig wächst.
Wie Führung wieder attraktiv wird – Ansätze für zukunftsfähige Unternehmen
Die gute Nachricht: Es fehlt nicht an Motivation, sondern an den richtigen Rahmenbedingungen. Laut Studie sind bei führungsinteressierten Beschäftigten ein attraktives Gehalt (95 Prozent), größere Gestaltungsspielräume und mehr Entscheidungsfreiheit (85 Prozent) die wichtigsten Anreize. Doch allein mit höheren Gehältern lässt sich das Problem nicht lösen. Overbeck, der den Begriff\“Generationenmanagement\“bereits Anfang der 1980er Jahre prägte und seit über 25 Jahren Unternehmen in der D-A-CH-Region bei der Gestaltung des demografischen Wandels begleitet, identifiziert drei strategische Handlungsfelder:
1. Führungskultur generationengerecht gestalten:
Nicht Generationenklischees, sondern konkrete Spielregeln und gegenseitige Wertschätzung schaffen ein Führungsklima, das Menschen motiviert – und im Amt hält. Reverse Mentoring, agile Führungsmethoden und kompetenzbasiertes Führen statt hierarchischem Direktionsprinzip sind wirksame Instrumente, um auch die Generation Z fürFührungsverantwortung zu gewinnen. Die Overbeck-Formel\“Alt + Jung = Erfolg\“bringt es auf den Punkt: Erfolgreiche Organisationen nutzen die Stärken aller Generationen produktiv.
2. Führung neu definieren und entlasten:
Unternehmen müssen Führungsrollen von der Gleichung\“Vollzeit = Führung\“entkoppeln. Flexible Modelle wie strukturierte Führungstandems ermöglichen es qualifizierten Fachkräften, Leitungsverantwortung zu übernehmen, ohne dabei ihre Work-Life-Balance zu opfern. Wenn Vereinbarkeit sichtbar auf der Leitungsebene gelebt wird, steigt die Akzeptanz familienbewusster Maßnahmen im gesamten Unternehmen.
3. Führungskräfte systematisch entwickeln und begleiten:
Führung ist erlernbar – wenn sie konsequent gefördert wird. Individuelle Führungskräfte-Coachings, praxisnahe Entwicklungsprogramme und ein systematischer Wissenstransfer beim Generationenwechsel reduzieren die wahrgenommene Last der Führungsrolle und stärken die Handlungskompetenz.Wer früh in die Entwicklung potenzieller Führungskräfte investiert, sichert nicht nur die Nachfolge, sondern steigert nachweislich Bindung, Motivation und Arbeitgeberattraktivität.
\“Führung darf nicht länger als persönliches Opfer verstanden werden\“, betont Overbeck.\“Unternehmen, die das Führungsmodell der Vergangenheit konservieren, werden den Wettbewerb um die besten Köpfe verlieren. Wer hingegen Führung so gestaltet, dass sie zu den Lebensentwürfen von Menschen heute passt, schafft einen echten strategischen Vorteil.\“
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