Organisationsentwicklung durch systemisches Organisations-Coaching
Grenzen klassischer Change-Logiken
Viele Veränderungsprogramme folgen einer linearen Logik: Diagnose, Maßnahmenplan, Implementierung. Dieses Vorgehen ist aber nur dann wirksam, wenn Ursache und Wirkung konstant miteinander zusammenhängen und vorhersehbar sind – etwa bei technischen oder strukturellen Anpassungen. Sobald jedoch Fragender Zusammenarbeit, Führungskultur oder organisationalen Identität betroffen sind, greifen diese Modelle zu kurz.
Selbst bei scheinbar klar umrissenen Veränderungen reicht die lineare Logik oft nicht aus und kann unbeabsichtigte Nebenwirkungen erzeugen, wie das Verschwinden von Routinen, die Veränderung sozialer Bindungen und insgesamt das Gefühl einer organisationalen Desorientierung. Wird die soziale Dimension nicht berücksichtigt, entstehen Widerstände oder verdeckte Dynamiken, die den Veränderungserfolg gefährden können. Klassische lineare Change-Programme unterschätzen die Wichtigkeit der Tiefendimension oft. Deshalb wenden wir uns beiLeadership Choicesder Idee des Organisations-Coachings zu.
Denn Organisations-Coaching dagegen richtet den Blick genau auf diese tiefere Ebene, auf die zugrundeliegenden Muster, Annahmen und Beziehungsgeflechte der Organisation, und schaut nicht nur auf Prozesse und Strukturen.
Organisationen sind komplexe Systeme
Ein zentrales Unterscheidungsmerkmal systemischer Organisationsentwicklung ist die Differenzierung zwischen komplizierten und komplexen Problemstellungen. Während kom-plizierte Herausforderungen sich analysieren, planen und sequenziell bearbeiten lassen, entziehen sich komplexe Herausforderungen einer vollständigen Planung und erfordern das Lernen und Entwickeln im Prozess.
Themen wie Führungshaltung, Selbstorganisation, bereichsübergreifende Zusammenarbeit oder kulturelle Integration sind solche komplexen Herausforderungen, die sich nur über Feedback, Erfahrung und gemeinsame Reflexion entwickeln lassen.
Organisations-Coaching arbeitet deshalb iterativ, also Schritt für Schritt, mit dem Ziel, sich einer Lösung immer mehr anzunähern. Dafür werden Interventionen gesetzt, ihre Wirkung beobachtet, gemeinsam reflektiert und anschließend angepasst. Dieser Prozess soll aber nicht starr sein und keinem Plan folgen, sondern einer Richtung, die in wiede-holten Lernzyklen und von der Organisation herausgearbeitet und immer weiter konkretisiert wird. Veränderung entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch erhöhte Aufmerksamkeit und bewusste Gestaltung von Kommunikations- und Entscheidungsräumen.
Transformation alsÜbergangsprozess
Nicht-lineare Veränderung lässt sich auch als Übergang zwischen zwei Paradigmen beschreiben. Das sogenannteTwo-Loops-Modellunterscheidet zwischen einem dominanten, bestehenden System und einem neu entstehenden, emergenten System. Dazwischen liegt eine Phase erhöhter Unsicherheit, in der Vertrautes an Wirksamkeit verliert, während Neues noch nicht etabliert ist. Im Two-Loops-Modell flacht der Bogen des bestehenden Systems im Übergangsprozess nach und nach ab, während der entstehende Bogen erst langsam wächst. Das System stellt also gerade keine lineare Entwicklung dar, sondern zeigt bildlich das Organisationsentwicklung mehrere Dimensionen hat. Nicht-Linearität kann sich gerade in einer Phase der Unsicherheit nach Rückschritten anfühlen. Wenn man sich dessen aber bewusst ist, kann der Übergangsprozess auch mit weniger Unsicherheit durchlaufen werden.
Auch verschiedene Akteure tragen dazu bei undübernehmen wichtige Funktionen: Mitarbeitende, die neuen Strategien erproben, Führungskräfte, die Schutzräume für ihr Team schaffen, sowie Netzwerker, die Verbindungen herstellen. Organisations-Coaching unte-stützt den Ausbau dieser Rollen, ohne sie zu institutionalisieren oder zuüberformen. Ziel ist es, Lernprozesse zu ermöglichen, die vom System selbst getragen werden.
Die Rolle von Organisations-Coaches
Externe Organisations-Coaches, wie wir sie bei Leadership Choices ausbilden, können Transformationsprozesse unterstützen, indem sie einen unabhängigen Blick einbringen und Raum für strukturiertes Lernen schaffen. Sie liefern keinen festen Plan, keine Antworten, aber setzen Impulse, um so die Selbstwirksamkeit einer Organisation zu entwickeln. Durch strukturieret Dialoge und das Navigieren durch Spannungsfelder, unterstützen Organisations-Coaches dabei, mit der Unsicherheit des Übergangs arbeitsfähig zu bleiben.
Durch das Schärfen der internen Entwicklungsrollen, gelingt die nachhaltige Organisationsentwicklung. Denn nur externe Begleitung führt nicht zu selbstwirksamer, interner Veränderung, die nachhaltig anhält. Es ist das Zusammenspiel aus externer Begleitung und dem internen Lernen, das in der Organisationsentwicklung besonders wirksam ist.
Was macht Organisations-Coaching besonders?
Systemisches Organisations-Coaching unterscheidet sich grundlegend von klassischen be-ratungsorientierten Ansätzen. Es liefert keine vorgefertigten Lösungen, keine Best-Practice-Modelle und keine Problemübernahme durch Externe. Stattdessen steht der Aufbau von Selbstwirksamkeit im Mittelpunkt und das Lernen im Prozess.
Die Verantwortung für Entscheidungen und Umsetzung bleibt weiterhin bei der Organisation. Organisations-Coaching soll interne Ressourcen aktivieren, die Lernfähigkeit stärken und die Organisation schrittweise unabhängig von externer Begleitung zu machen. Nicht die Berater stehen im Mittelpunkt, sondern dieOrganisation selbst. Mit Organisations-Coaching gelingt das Navigieren durch komplexe Herausforderungen. Und genau deshalb ist es ein Ansatz, der zur Zeit passt – in einer Welt, die nicht planbarer wird, sondern immer komplexer!
(Aus einem Interview von Swaan Barrett, Coach bei Leadership Choices, geschrieben von Karsten Drath, Geschäftsführer derLeadership Choices GmBH)
Categories: Allgemein
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